Kosten reduceren met Lean

In een vorige post zijn we begonnen met een bespreking van Lean. Daarin werd besproken dat Lean is ontworpen voor de toenmalige marktsituatie in Japan. Een kleine, verzadigde markt met consumenten die geld over hadden voor innovatieve en unieke producten. We concludeerden dan ook dat Lean geschikt kan zijn voor bedrijven die opereren op kleine markten met klanten die vragen om flexibiliteit, variatie en innovatie. Lean is vooral ontworpen om de kosten van die flexibiliteit en innovatie binnen de perken te houden en vormt dus vooral een oplossing in sectoren waar dat een concurrentievoordeel oplevert.

De vraag of Lean ook Nederland uit een crisis kan helpen is daarmee nog niet beantwoord. Vooral wanneer we het hebben over bedrijven die het voornamelijk moeten hebben van het verlagen van de productiekosten. Lean belooft dat dit kan door het wegnemen van waste – alle mensen, voorwerpen en handelingen die niet bijdragen tot klantwaarde. In complexe organisaties is het identificeren van waste echter niet eenvoudig en het wegnemen van bepaalde onderdelen van een systeem kan grote gevolgen hebben voor de werking daarvan. Het risico bestaat dat Lean dan slechts nadelige gevolgen heeft.

Lean en het lichaam

Een belangrijke reductie van waste valt te behalen in het afslanken van het productieproces. Onnodige handelingen zoals lopen en wachten kosten veel arbeidstijd die niet direct waarde creëert. Een productieproces waarin deze handelingen niet nodig zijn zal dus ook een kortere doorlooptijd hebben en meer waarde per tijdseenheid toevoegen aan het product. De eerste besparing die daar uit voortkomt is dus het verlagen van de loon- en machinekosten. (Daarnaast wordt het proces hierdoor vaak beter te voorspellen. Er kan dan ook een tweede besparing worden behaald in het verbeteren van capaciteitsplanningen en beheersen van doorlooptijden aan de hand van, bijvoorbeeld, het Just In Time-principe.)

Dit betekent voor werknemers echter dat zij per minuut meer seconden aan het werk zullen zijn dan voorheen. Het reduceren van waste heeft dus grote gevolgen voor de factor arbeid. In plaats van 30 seconden per minuut, zullen zij nu bijvoorbeeld 50 seconden per minuut aan werk zijn. Dit maakt werknemers productiever en verhoogd het rendement op de arbeidskosten. Maar, bevat echter ook het risico dat het productiemiddel arbeid sneller zal slijten. Gestandaardiseerde bewegingen, zonder voldoende recuperatietijd, veroorzaken bijvoorbeeld een repetitieve belasting die kan leiden tot RSI.

Als werknemers zich vervolgens niet meer even kunnen uitstrekken tijdens het lopen of wachten, dan zal hun lichaam geen kans krijgen om zich te herstellen van de geleverde inspanningen. In dat geval heeft het wegnemen van waste dus als een onbedoeld gevolg dat het lichaam van werknemers sneller slijt. Je krijgt dan te maken met ontevreden werknemers of je raakt hun kennis en ervaring kwijt aan arbeidsongeschiktheid. Sommige ‘waste’ heeft dus ook zo zijn functie.

Een zelfde conclusie kan bijvoorbeeld ook getrokken worden over het begrip voorraad. Vooraad is niet per definitie slecht. Het kan een relatief goedkoop middel zijn om flexibiliteit te genereren.

Lean en controle

Een andere belangrijke reductie in de Lean filosofie is het afslanken van de organisatie structuur. Door werknemers meer autonomie en verantwoordelijkheid te geven belooft Lean ook flinke besparingen op de waste in overbodige management lagen. (Tevens zullen teamwork en bottom-up innovatie een positieve weerslag kunnen hebben op de kwaliteit van het product, omdat ideeën van werknemers dan niet langer worden gesmoord in een van de vele organisatie lagen.)

Echter ook een ‘leane’ organisatiestructuur kan zo zijn onbedoelde gevolgen hebben. Teamwork en wekelijkse Kaizen-vergaderingen doen namelijk meer dan alleen het creëren van een broedplaats voor innovatieve ideeën. Ze maken werknemers ook mondiger en kritischer ten opzichte van het management. Leane organisaties kennen meer horizontale banden dan verticale banden waardoor de bedrijfsleiding moeite kan krijgen om tegenwicht te bieden aan die mondige werknemers.

Waar in traditionele bedrijven werknemers kunnen worden gecontroleerd door een ‘verdeel en heers’-politiek, zullen de autonome Lean werknemers op een andere manier moeten worden aangestuurd. De vele horizontale banden en de communicatie vaardigheden van werknemers maken hen namelijk tot een sterke politieke factor binnen de organisatie, omdat zij makkelijk actie kunnen voeren, stakingen van de grond kunnen krijgen en efficiënt de gelederen kunnen sluiten.

Zorgzame werkgevers

Welfare corporatism, het leveren van sociale diensten zoals gezondheidszorg, biedt hierin voor veel bedrijven een uitkomst. Als je lot verbonden is met het lot van je werkgever, dan zal je er alles aan doen om het bedrijf succesvol te laten zijn. Programma’s voor kinderopvang, scholing en medische behandelingen kunnen werknemers zo motiveren om zich in te zetten voor een winstgevende en toekomstbestendige organisatie. Niet elke organisatie weet echter deze lotsverbondenheid tot stand te brengen. Het lijken zelfs de uitzonderingen te zijn die zo het maximale uit hun werknemers weten te halen.

In West-Europa moeten bedrijven bijvoorbeeld concurreren met een verzorgingsstaat die ervoor zorgt dat burgers niet afhankelijk zijn van een specifieke werkgever. Maar ook bijvoorbeeld in Amerika, waar de staat een stuk minder zorgzaam is, lijken de kosten van deze lotsverbondenheid vaak niet op te wegen tegen de baten. Vooral in tijden van crisis kan het onaanvaardbaar zijn dat dergelijke investeringen zich niet snel genoeg in keiharde euro’s terugverdienen.

Peer pressure

Het gevolg is dat bedrijven vaak inzetten op sociale controle. Door targets bijvoorbeeld toe te schrijven aan teams in plaats van individuen, kunnen bedrijven er voor zorgen dat de teamleden elkaar zullen dwingen die targets te halen. Ook kan bijvoorbeeld het publiekelijk weergeven van individuele productiecijfers ervoor zorgen dat werknemers uit angst voor schaamte harder zullen werken. Ga je daar te ver in dan kan dit enorme gevolgen hebben voor de sfeer in de organisatie. Het zal dan moeilijk worden om nieuw personeel aan te trekken en waardevolle werknemers in huis te houden.

Een van de redenen waarom TPS zo succesvol kon zijn in Japan heeft dan ook te maken met de culturele voorwaarden in dat land. Japanners doen er namelijk alles aan om schaamte te voorkomen en de goede schijn op te houden. Werken ze eenmaal voor een bedrijf, dan zullen ze er alles aan doen om bij dat bedrijf te blijven werken. Ze moeten namelijk vol kunnen blijven houden dat de keuze voor dat bedrijf de juiste keuze was.

Ook zullen Japanners er over het algemeen alles aan doen om niet te laten merken dat ze ontevreden zijn. Zij zullen hun onvrede dus niet kenbaar maken aan hun gelijken en zich niet snel verenigen in een protestgroep. Samen met hun hypersensitiviteit voor peer pressure maakt dat Japanse werknemers, in vergelijking met Nederlandse werknemers,  een erg dociele arbeidspool vormen. Waar Japanners zich ten volle blijven inzetten voor het bedrijf, zullen westerse werknemers nog slechts een lippendienst bewijzen.

Wikken en wegen

Dus vooral wanneer je Lean invoert om meer te kunnen gaan innoveren, dan zal sociale controle geen afbreuk moeten doen aan de werksfeer binnen de organisatie. Je kunt een Nederlander misschien dwingen om aan de minimale eisen te voldoen, de befaamde zesjes cultuur, maar je kan hem niet dwingen te innoveren en te excelleren. Als Lean voor jou vooral het doel heeft om de kosten te reduceren, dan zal je dus goed moeten nagaan of dat dieet niet de discipline, kracht en energie uit het bedrijf haalt, die nodig zijn om door de crisis te komen.

De Amerikaanse ervaring laat zien dat dit een reële mogelijkheid is. De investeringen in flexibiliteit leverden geen concurrentievoordeel op en de Amerikaanse autoindustrie kon de technologische ontwikkelingen in andere landen maar moeilijk bijbenen, laat staan daarin vooroplopen. Nederlandse bedrijven zullen moeten oppassen dat zij niet in dezelfde val trappen. Het is voor hen raadzaam om zich af te vragen of Lean manufacturing wel aansluit bij hun markt en of ze intern de negatieve gevolgen van het dieet wel kunnen opvangen.

Lean en de markt

In Nederland doet men graag aan Lean, vooral sinds de financiële crisis in 2008 en de economische crisis die daaruit volgde. In de jaren ‘70 & ’80 van de vorige eeuw heeft het Toyota Production System namelijk de Japanse auto-industrie gered van een zekere ondergang. Bedrijven zoals Toyota wisten het namelijk voor elkaar te krijgen om hun productiekosten te verlagen zonder daarbij in te boeten op de productie. Door de flinke stijging van de productiviteit, niet door harder werken, maar slimmer werken. Een prestatie die nog steeds het succes van de Japanse automotive industrie voortstuwt.

In Nederland hoopt men dat Lean hetzelfde kan doen voor bedrijven uit allerlei sectoren. Is Lean echter het wondermiddel dat Nederlandse bedrijven door de economische crisis kan loodsen? Ja en nee.

Lean en de Japanse markt

Detroit – ooit het hart van de Amerikaanse auto-industrie

De Japanse auto-industrie heeft veel baat gehad bij wat later Lean manufacturing is gaan heten. De kwakkelende Amerikaanse auto-industrie was er dan ook snel bij om het Toyota Production System (TPS) over te nemen en zich eigen te maken onder de naam Lean. In Amerika was het succes van Lean echter niet onverdeeld. Wat in Japan goed werkte, bleek in Amerika toch een grotere uitdaging dan verwacht. Uiteindelijk is Detroit (hèt centrum van de auto-industrie in de V.S.) alsnog een spookstad geworden. Hoe kan dat toch?

De belangrijkste reden waarom TPS zo goed werkte in Japan heeft te maken met de marktsituatie waarin het is ontwikkeld. Toyota zag zichzelf namelijk geconfronteerd met een kleine, verzadigde markt die niet zat te wachten op meer van hetzelfde. Consumenten waren bereid om geld uit te geven, maar dan wel aan nieuwe innovatieve auto’s die hen onderscheidde van andere weggebruikers.

Toyota besloot daarom in te zetten op innovatie en flexibiliteit. Het ontwerp moest sneller evolueren en het productieproces moest beter kunnen inspelen op de wensen van de klant, en dat allemaal het liefste ook nog tegen lagere kosten. Het bleek dat het reduceren van waste dit alle drie voor elkaar kreeg. Het snijden in de management lagen gaf ingenieurs en werknemers meer vrijheid om het product bottum-up te verbeteren, terwijl het afslanken van het productieproces aanleiding gaf tot het herontwerpen van de Fordistische lopende band tot een flexibele productiestroom. Het resultaat: synergetische R&D teams, u-vormige productie eilanden die meerdere modellen en uitvoeringen kunnen produceren in kleine batches, en dat met eenzelfde productieomvang tegen lagere kosten.

De Amerikaanse markt

De Amerikaanse auto-industrie had echter niet te maken met hetzelfde probleem. Zij zag zich wellicht geconfronteerd met een redelijk verzadigde markt, maar de omvang hiervan was van een geheel andere orde. Flexibiliteit betekende op die enorme markt dus iets geheel anders. In Amerika was er geen noodzaak tot het produceren van kleine batches, maar het reduceren van de productiekosten. Daar betekende flexibiliteit toch vooral kortere omsteltijden, beter voorraad-management en het kunnen inspelen op de fluctuaties in de markt. Het is dus de vraag of alle investeringen die gepaard gingen met het invoeren van Lean überhaupt wel hetzelfde konden opleveren als in Japan.

Zo ook is het maar de vraag of Lean hetzelfde kan doen voor Nederland. Nederland is weliswaar een klein land, maar zij is groots in haar daden op de internationale markt. Nederlandse bedrijven opereren daarom op groot aantal verschillende markten en niet elke markt vraagt hetzelfde van onze organisaties. Kunnen zij allen baat hebben bij de veranderingen die Lean vereist?

Klantwaarde en het werkproces

De kracht van Lean is dat het niet alleen focust op operational excellence, maar ook op product excellence en customer intimacy. De nadruk in Lean op klantwaarde vraagt namelijk niet alleen om het stroomlijnen van het werkproces (lagere kosten), maar ook om het beter aansluiten daarvan op de wensen van de klant. En klantwaarde kan daarbij niet alleen in kosten worden vertaald, maar ook in andere eigenschappen, die de kwaliteit voor de klant bepalen, zoals technologische capaciteiten, storingsgedrag, responstijd, en dergelijke. Toyota, om te kunnen overleven, wilde dat consumenten hun oude auto inleverden voor de nieuwste Toyota. Een concurrerende prijs was daar niet voldoende voor. Veel belangrijker was het dat de fabriek de auto’s op aanvraag van de klant met veel verschillende opties kon uitrusten, dat de fabriek een grote variatie aan modellen aankon en dat modellen met de nieuwste technieken sneller in productie gingen dan bij de concurrent. Lean moest bij Toyota dus zorgen dat het productieproces de flexibiliteit kreeg, die nodig was om in customer intimacy en product leadership te kunnen groeien.

Dit is tegelijkertijd ook een valkuil. Lean vereist in veel gevallen namelijk een complete reorganisatie. De investeringen die daarvoor nodig zijn, moeten natuurlijk wel tijdig worden terugverdient. Het is dus van belang dat die investeringen waarde creëren voor de klant. Weet jouw organisatie zonder Lean al goed te voldoen aan de wensen van de klant, dan is het te verwachten dat de investeringen in grootscheepse reorganisatie zich niet snel zullen terug verdienen. Lean kan tijdelijk een behoorlijke hap nemen uit de buffers en in tijden van crisis kan dit verstrekkende gevolgen hebben. Operational excellence kan ook op andere (goedkopere) manieren worden bereikt.

Wanneer het reduceren van kosten slechts een bijzaak is

Lean zal dus voornamelijk een uitkomst zijn voor bedrijven waarvoor niet zozeer de prijs van belang is, maar die zich moeten onderscheiden in flexibiliteit en innovatie. Organisaties die (een grote variatie aan) producten maar in beperkte oplages op de markt kwijt kunnen, die moeten kunnen inspelen op de specifieke eisen van elke klant, of die snelle technologische ontwikkelingen moeten kunnen bijbenen. Lean helpt die bedrijven om het werkproces aan te laten sluiten op dergelijke eisen van de markt. De focus op continu verbeteren dwingt je namelijk om steeds weer terug te komen bij de wensen van de klant en daar op in te spelen. Hoe kunnen we het werkproces zo aanpassen dat we op een slimme manier, beter kunnen voldoen aan wat de klant van ons verwacht? Of het nu gaat om het moment van levering, variatie in het aanbod of het snel in productie brengen van ‘het nieuwste van het nieuwste’.

Vragen klanten om custom made producten of willen ze cutting edge oplossingen, dan kan een concurerende prijs mooi meegenomen zijn, maar dan zal die niet de doorslag geven. Het reduceren van de productiekosten was voor Toyota dan ook slechts een bijzaak. Het waren met name de kosten die op een kleine markt gepaard gaan met flexibiliteit en innovatie, die teruggedrongen moesten worden.

Dit geeft ons dan ook een mogelijk antwoord op de vraag waarom het invoeren van Lean in Amerika zo anders uitwerkte dan in Japan. In Amerika zorgde de omvang van de markt er namelijk al voor dat er schaalvoordelen optraden, die de kosten van flexibiliteit en innovatie binnen beperking hielden. Investeringen in nog meer flexibiliteit in het productieproces leverden daarom niet het concurrentievoordeel op dat men ervan verwachtte en konden niet worden terugverdiend. Het is zelfs mogelijk dat de eenzijdige focus van de Amerikanen op het reduceren van waste hen zelfs alleen maar nadelen opbracht. Deze nadelen zullen het onderwerp zijn van een volgende post.